Team Teamkonflikt

Ein unkonventioneller Ansatz, um Konflikte im Team zu bearbeiten und zu lösen

Konflikte (lat. confligere, Kompositum aus lat. con- und fligere, schlagen, also wörtlich: zusammenschlagen) entstehen immer da, wo Menschen Interessen haben. Also exakt: überall. In jeder Beziehung, jedem Team, jeder Partei, Organisation und Gesellschaft treffen wir auf ähnlich gelagerte Anliegen.

Die meisten Menschen wollen wohl das Gleiche – doch jeder bringt es anders zum Ausdruck. Viele haben es (noch) nicht verinnerlicht, wie sie ihre Anliegen verständlich formulieren können. Und so schicken sie unbewusst Stellvertreter (unangemessene Forderungen, Vorwürfe, Unterstellungen, Verdachtsmomente) vor, die jedoch das Gegenteil des Erwünschten bewirken.

So gut wie alle Menschen wollen (wahrscheinlich):

  • sicher sein
  • gesehen werden
  • etwas bewirken
  • sich entwickeln

Trösten Sie sich, wenn in Ihrem Team Konflikte entstehen

  • Wenn einer dem anderen etwas neidet …
  • Wenn hinter dem Rücken schlecht geredet wird …
  • Wenn es statt beruflicher Professionalität zu menscheln beginnt …
  • Wenn sich eine Person hervorzutun versucht …
  • Wenn jemand Erfolge für sich reklamieren will, die im Team entstanden sind …

Solche und ähnliche Konflikte sind normal

Überall, wo Menschen etwas bewegen (oder passiv sind), treten Konflikte auf. Für die unmittelbar und indirekt Betroffenen stellen sich Streitsituationen als Ärgernis heraus, als Bedrohung oder als Grund, das System zu verlassen. Von außen betrachtet, z. B. mit dem Blick des Supervisors oder Organisationsentwicklers, lassen sich viele Konflikte gut auf den Kern reduzieren und dort bearbeiten. Versuchen wir es mal:

Kurzdefinition von Konflikt

Ein Konflikt entsteht – bildlich gesprochen – durch Geschwindigkeitsüberschreitungen beim Denken und in der Folge beim Sprechen und Handeln.

  • Zu schnelle Schlussfolgerungen verhindern angemessene Interpretationen von Interaktionen. Die Beteiligten fliegen im Diskussionsslalom buchstäblich aus der Kurve.
  • Häufige Formen von Konflikten sind Loyalitätskonflikte (auch: Interessenskonflikte): „Ich würde gerne, aber die Regel X / mein Wertesystem verbietet mir“ sowie Zielkonflikte: „Wenn ich noch mehr arbeite und leiste … gehe ich psychosomatisch in den Burnout.“ Oder: „Wenn ich die Sympathie des Chefs für mich gewinne, verliere ich meine Kollegen.“
  • So gut wie immer kommt es in Konfliktsituationen zu einem Dilemma, also zu teilweise massiven Entscheidungsschwierigkeiten – bis hin zu Double-Bind-Situationen. Ein Double-Bind ist verheerend, weil es unerheblich ist, wie sich jemand entscheidet oder verhält: es wird in jedem Fall negativ ausgelegt.

Kurzdefinition von Konfliktbearbeitung und Lösung

Der erste Schritt bei der Bearbeitung von Konflikten besteht darin, das Tempo aus den Dialogen herauszunehmen. Danach kommt es darauf an, die Konfliktbeteiligten mit ihren Anliegen, mit ihren Gefühlen in Verbindung zu bringen. Schließlich geht es um den Aufbau von Ambivalenz – bis hin zur Akzeptanz von und dem Umgang mit Lösungslosigkeit. Die Konfliktbearbeitung lässt sich in zwei Ebenen aufteilen:

  • die Bearbeitung intrapersonaler Konflikte, also Kollissionen von Werten, innere Loyalitätskonflikte. Aus diesen inneren Konflikten erwachsen oft die äußeren, die zwischenmenschlichen:
  • die Schlichtung interpersonaler Konflikte; zu diesen zählen die Auseinandersetzungen, die wir in Form von Streitgesprächen, Vorwürfen und Abwertungsversuchen beobachten können

Ohne hier bereits auf die Details der Konfliktbearbeitung einzugehen: Zusammenfassend lässt sich wirksame Konfliktbearbeitung herstellen, indem die Geschwindigkeit innerer wie äußerer Dialoge reduziert wird, damit die mit dem Konflikt verbundenen Anliegen sichtbar werden. Der zweite und hier zentrale Aspekt ist die Entscheidung für Kontingenz. Dazu weiter unten mehr.

Fragen wir zunächst nach den Zutaten für einen Konflikt.

Sind Wünsche an sich ein Problem?

Wünsche und Anliegen sind natürlich kein Problem, wenn sie in adäquater Weise vertreten werden. Doch nicht immer läuft alles glatt. Das liegt an Wechselwirkungen, die es in lebenden Systemen nun einmal gibt. Einige dieser Wechselwirkungen sind offensichtlich – andere wiederum laufen verdeckt. Es lohnt sich, diese Wechselwirkungen in menchlichen Beziehungen – hier am Beispiel von Teamkonflikten – näher zu betrachten.

Wenn Sie sich die oben genannten vier menschlichen Hauptintentionen (sicher sein, gesehen werden, etwas bewirken und sich entwickeln wollen) ansehen, so wirken diese auf den ersten Blick normal, fast schon alltäglich.

Aber sehen wir uns diese Begriffe und Intentionen etwas näher an. Es fällt auf, dass wir sie in vielfältiger Weise interpretieren können. Ich konzentriere mich hier zum einfacheren Verständnis auf diese zwei Interpretationsebenen:

  1. Anliegen, die im Einklang mit dem Team erfüllt werden (und im Idealfall mit der Unterstützung des Teams)
  2. Anliegen, die in der Verkleidung von Ellbogen und Missgunst destruktiv auf die Teamstrukturen wirken.

Bei 1), also den erfüllbaren Anliegen, haben mehr oder weniger alle ein leichtes Spiel. Nehmen wir an, es wird eine unternehmensweite, pauschale Gehaltserhöhung von 5 Prozent angestrebt und durchgesetzt. Hier dürfte es in den Teams und zwischen den Abteilungen kaum zu Konflikten kommen.

Nun zu 2). Hier haben wir es mit vielschichtigen Phänomenen zu tun. Vielschichtig sind sie, weil sich aus unterschiedlichen Wertesystemen der Menschen unterschiedliche Intentionen ableiten. Hinzu kommt, dass auch die Sozialisation der Menschen einen Einfluss auf deren Beziehungsfähigkeiten haben.

Sind Unterschiedliche Wertesysteme ein Problem?

Im Gegenteil. Während die eine Person ein opulent eingerichtetes Wohnzimmer in einem alarmanlagengesicherten Haus als sicheren Ort bewertet und die Zugehörigkeit in einem Verein des Ortes als soziale Entfaltung, ist für die andere Person ein karges Strandhaus aus wettergegerbtem Holz der Gipfel der Sicherheit. Abgeschiedenheit für einige Tage kann für diese zweite Person zu einem Fest der Begegnung ihrer inneren Anteile werden. Beides ist natürlich vollkommen in Ordnung, und keiner hätte eine Autorisierung dazu, das Konzept des anderen unter dem eigenen einzuordnen.

Ähnliche Unterschiede gibt es bei den Auffassungen über die Arbeit, die Idee von Gelingen und Erfolg. Ein gutes Team zeichnet sich durch die Fähigkeit zur Ambivalenz aus. Das heißt, man vertraut darauf, dass situations- und kontextbezogen immer andere Personen und Persönlichkeitsanteile dieser Personen zu Wort kommen, den Arbeitsablauf kreativ beleben.

Wertesysteme und Herkunftsordnungen – entscheidende Parameter für Teamfähigkeit

In dem einen Familiensystem gab es für die Entwicklung der Kinder günstige Klimabedingungen. Jeder wusste um die ihm zustehende Anerkennung. Jeder konnte sich in Verbundenheit mit der Familie als Persönlichkeit frei entfalten (s. hier zu bezogene Individuation, Helm Stierlin, Heidelberg). Als Erwachsene bringen solchermaßen aufgewachsene Töchter und Söhne gute Eintrittsvoraussetzungen mit, um in Teams und Organisationen fair und zielorientiert zu arbeiten.

In anderen Familiensystemen muss bereits um die Erfüllung von Grundbedürfnissen hart gekämpft werden. Von der Vermittlung der Kompetenzen zwischenmenschlicher Kommunikation ganz zu schweigen.

Scheidungskinder können (ähnlich wie Kriegskinder und Kriegsenkel) davon berichten, wie es sich anfühlt, wenn alle Sicherheiten über Nacht, von einem auf den anderen Moment wegbrechen. Ähnlich verhält es sich mit Menschen, die schon früh die (viel zu große) Verantwortung für emotionale Elternteile übernommen haben. In diesem zweiten, konfliktgenährten Lebensgrundkonzept fällt es auch den Erwachsenen oft schwer, anderen gute Absichten zu unterstellen.

Lesen Sie weiter, Sie sind auf dem Weg zur Konfliktlösung für Teams

Nicht zufällig gehen wir hier auf Lebensgeschichten ein. Diese tragen zum Verstehen von Verhaltensweisen bei, die auf den ersten Blick unangemessen wirken. Mit dem Wissen um lebensgeschichtliche Details kommt Licht ins Dunkel der Konflikte. Deshalb dieser Exkurs in unterschiedliche Kindheiten.

Es ist ein emotionales Desaster, wenn sich ein Kind nicht auf die Personen verlassen kann, auf die es angewiesen ist. Wenn das Kind verinnerlicht, dass ihm zentrale Bezugspersonen abhandenkommen, baut es ein latentes Misstrauen auf. Die Zeifel am guten Wollen und Wirken anderer Menschen wiederum wirken sich direkt auf die Beziehungen aus. Misstrauische Menschen neigen zu übermäßig viel Kontrolle. Kontrollierte Menschen wiederum schenken kein Vertrauen. Und schon ist eine brisant wirkende Pseudoplausibilität in der Welt. Pseudoplausibilität, weil es sich um eine Realitätskonstruktion handelt. Ein Erwachsener, der noch kein Vertrauen hat, kann im Team ein Klima der Angst aufbauen. Es gibt Menschen, die danach streben, sich nach allen Seiten abzusichern. Sie berufen protokollierte Meetings ein, wo eine kurze Abstimmung zwischen drei Kollegen reichen würde. Sie setzen per E-Mail viele in CC. Mit anderen Worten: Menschen mit einer großen Sehnsucht nach Sicherheit wirken oft verunsichert und können andere damit verunsichern.

Als Manager sollen Sie nicht auch noch Therapeut sein

Es ist selbstverständlich undenkbar, dass Sie sich als Manager zum Psychotherapeuten für Ihre Teammitglieder machen lassen. Es ist jedoch wertvoll, Muster lesen zu lernen, um mit ihnen umzugehen. Viele sehr fähige Fachkräfte mussten schon gehen, weil sie auf der emotionalen Ebene keinen Anschluss fanden. Für Teams und Unternehmen sind das auf der fachlichen Ebene oft herbe Verluste.

Einer der häufigsten Fehler: Konflikte können in manchen Teams und Abteilungen lange Zeit schwelen und wuchern, bis es nicht mehr erträglich ist. Dann aber steht die Erwartung im Raum, es müsse sofort eine Lösung her. Diese kann es mit herkömmlichen Mitteln kaum geben, schon gar keine Sofortlösung. Nicht selten wird hier jemand krank – oder eine Kündigung ausgesprochen.

Offen und adäquat kommunizierte Anliegen haben gute Chancen

In einer förderlichen Team- und Unternehmenskultur sind Individuation im Zusammenhalt sowie Förderung kein Lippenbekenntnis; sie sind gegenwärtig und werden gelebt. Wer sich mit seinen Anliegen gehört und gut aufgehoben fühlt, benötigt keine psychologischen Winkelzüge oder psychosomatischen Stellvertreter. Eine in diesem Sinne positive Kultur setzt voraus, dass sie klar kommuniziert wird:

(Vorschlag für eine) Grundregel unserer Abteilung: „So gehen wir mit Anliegen um: wertschätzend, offen und … in Zeitlupe“

Warum in Zeitlupe? Die Zeitlupe ist ein starkes Bild, eine wirksame Metapher, um wie oben beschrieben das Tempo aus den Denkprozessen herauszunehmen. Hier beschreibe ich Ihnen genauer, warum ein zu hohes Tempo

Verkleidete Anliegen kann niemand erkennen. Sie können zur Gefahr werden

Menschen, die sich übergangen und nicht gesehen fühlen, können zu plakativen Mitteln greifen, um endlich in den Blick und ernst genommen zu werden. Eine der zahlreichen Taktiken ist sicherlich der Versuch, Aufmerksamkeit um jeden Preis herzustellen. In jeder nur denkbaren (und für viele undenkbaren) Form.

Machen Sie den Versuch. Wenn Sie wieder einmal einen Menschen erleben, der sich vermeintlich grundlos aufregt, so unterstellen sie ihm positiv, dass hinter seiner Aufregung ein unerfülltes Anliegen steht. Und sich der Mensch wahrscheinlich in einer hohen emotionalen Not befindet. Nicht immer ist die Zeit gegeben, ein klärendes Gespräch zu führen. Aber schon das Weglassen einer harten Gegenantwort kann viel zur Beruhigung und Besänftigung einer Situation beitragen.

Als Manager sollen Sie es richten mit dem Team – aber: wie?

Ohne Ihren Arbeitsvertrag zu kennen, können wir wohl in etwa von folgender Lage ausgehen: Als verantwortliche Person haben Sie laut Job Description die Veranwortung dafür, dass Ihr Team gut läuft und Performance bringt.

Aber genau genommen können Sie diese Verantwortung gar nicht übernehmen. Warum nicht?

  • Verantwortung lässt sich systembedingt nur dann übernehmen und ausüben, wo Sie die Kontrolle haben: Sie haben z. B. die Kontrolle darüber, ob Sie Ihren Dienstwagen auf dem Parkplatz abschließen. Somit tragen Sie auch die Verantwortung dafür, wenn Sie diese Handlung vergessen und Diebe etwas aus Ihrem Auto entwenden.
  • Und wie sieht es mit dem Auto des Kollegen aus? Nehmen wir an, der Kollege kommt 10 Minuten vor oder nach Ihnen. Sie bekommen nicht einmal mit, ob er sein Auto verriegelt hat.
  • Wenn nichts anderes in Ihrem Arbeitsvertrag steht, haben Sie nicht die Verantwortung für das Verhalten des Kollegen hinsichtlich der Nutzung des Firmenautos. Und noch etwas:
  • Sie tragen bei näherer Betrachtung auch keine Verantwortung für das Verhalten des Kollegen gegenüber Kunden und anderen Mitarbeitern.

Verantwortung haben Sie ab dem Moment, wenn etwa im Rahmen eines Teamkonfliktes nicht tolerierbares Verhalten auffällt und Sie als Manager z. B. eine fristlose Kündigung aussprechen müssten, um Schaden von Team und Unternehmen abzuwenden. Doch diese Eskalationsstufe betrachten wir hier in diesem Beitrag nicht.

Hier geht es um Konfliktbearbeitung. Um Klärung und Schlichtung. Und um gezieltes Nichtwissen.

Worum geht es – und wem geht es um genau was? Um einen Konflikt zu bearbeiten, ist eine Bewusstseinserweiterung hilfreich. Die Bewusstseinserweiterung ist die Entscheidung für das situative Nichtwissen.

„Gar nichts wisssen wir. Deshalb lassen wir uns überraschen – durchaus auch positiv“

  • Das liest sich kontrovers?
  • Sie fühlen sich missverstanden, weil Sie schon so viel für Kommunikation und Information im Unternehmen unternehmen?
  • Dann sind wir auf einem guten Weg, denn hier offenbart sich ein Unterschied zu den anderen Informationsangeboten zu Konfliktbearbeitung und -Lösung.

Was ist gezielt eingesetztes Nichtwissen? Was bringt es?

Fragen wir zuerst andersherum. Wem bringt es genau was, wenn wir „schon genau wissen, was die oder der andere gleich wieder sagen wird“? Es bringt im günstigsten Fall denselben Frust und Streit wie bisher. Wenn es besonders schlecht läuft, eskaliert eine Situation zusätzlich, weil „ich Ihnen schon tausendmal gesagt habe, dass Sie nicht in Gegenwart meiner Kollegen …“ Auf der Basis von Erinnerungen und schneller Hochrechnungen wird ein Erleben gebahnt, das sich nur unwesentlich von bisherigen Erfahrungen unterscheidet.

Absichtlich nicht zu wissen, wie sich eine Situation entwickeln könnte, ist ein erster Schritt.

Aus der Sozialwissenschaft kommt der Begriff der doppelten Kontingenz. Niklas Luhmann hat viel darüber geschrieben. Mit wenigen Worten lässt sich dieses Phänomen womöglich so beschreiben:

Von Kontingenz kann die Rede sein, wenn etwas „so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist.“ Soziale Systeme, 1984, S. 152, Luhmann 1993.

  • Doppelte (intrapersonale) Kontingenz besteht, wenn mindestens zwei Seiten in einem Menschen (Ego und Alter Ego) darauf warten, was wohl geschehen wird.
  • Doppelte zwischenmenschliche Kontingenz tritt ein, wenn zwei Personen sich beäugen und belagern, ihr eigenes Verhalten von dem abhängig machen, was die andere Seite wohl sagen oder wie sie handeln wird.

Ansatz zur Konfliktbearbeitung: Verabredung zur Kontingenz

Eskalierte Kontingenz würde bedeuten, dass keine Seite sich bewegt – weder von sich weg noch auf einen anderen zu. Dieser Zustand käme einem Waffenstillstand gleich. In diesem Zustand des Verharrens lässt sich moderierend folgendes Angebot machen:

Woher sollen wir wissen, wie sich unser Team entwickelt, bevor wir mindestens zwei Möglichkeiten erlebt haben?

Dieser Gedanke kann dazu beitragen, die Konfliktbeteiligten aus ihren festgefahrenen Bahnen zu holen und sich auf das Abenteuer einer noch nicht bekannten Entwicklung einzulassen. Auf der Basis dieses Gedankens ist es unzulässig, „zu wissen“ wie die Sache ausgeht. Bei jeder Entscheidung gibt es notwendigerweise mindestens zwei Optionen – und es gibt Folgen der Entscheidung: denkbare Folgen und weniger denkbare. Die weniger denkbaren Folgen sind die interessanteren, weil in ihnen die Entwicklungsmöglichkeiten liegen.

Altes Muster:

Wenn Huber und Müller bisher ihre Positionen austauschten und zu einer Lösung finden wollten, eskalierte die Situation kurzerhand. Immer nach demselben Muster.

Ändern wir das Ziel, verändert sich der nächste Schritt von allein. Ab hier ist alles anders.

Wenn zu einer Konfliktsituation bislang der Umstand zählte, dass eine Klärung stattzufinden habe, womöglich auch noch verbunden mit einer Lösung, die allen und jedem gerecht wird, so lag womöglich in diesem Lösungsanspruch ein Teil des Problems bzw. Konfliktes. Wenn das Gehirn vor offensichtlich unlösbare Aufgaben gestellt wird (z. B. es allen recht machen zu sollen), schüttet es irgendwann Cortisol aus. Und der Krach nimmt seinen Lauf.

Neues Muster:

Sobald Huber und Müller das Design (durchaus mit Moderation) ihrer Auseinandersetzung ändern, ändert sich die Auseinandersetzung selbst. „Nun können wir gemeinsam in Zeitlupe an den Punkt gehen, ab dem wir uns / Sie sich bisher verharkt hatten. Wir können diesen Punkt überwinden und etwas Neues schaffen, indem wir uns darauf einlassen, Gedankenspiele zu spielen. Angenommen, ich rücke von meinem Anspruch in dieser Form ein Stück weit ab – wie würden Sie sich dann fühlen, wie würden Sie zu mir sprechen? Was wiederum meinen Sie, wird dies bei mir auslösen? Wie wird es sich auf den Umgang auswirken, den wir künftig haben werden, ohne jetzt zu wissen, wie dieser genau aussehen könnte?

Ein solcher – hier noch fiktiver – Dialog kann in beeindruckender Weise wirken.

Typische Interessenskonflikte zwischen eigenen inneren Anteilen (inneren Seiten) des Menschen begegnen uns täglich. Unsere Klienten schätzen an uns, dass sie mit uns die Ebene von Vorwürfen verlassen können.